Apenas 11% das organizações pesquisadas pela McKinsey adotam uma perspectiva de longo prazo no planejamento da força de trabalho.
O dado revela uma dificuldade que observei muitas vezes nas organizações: embora exista uma quantidade crescente de informações sobre pessoas, elas nem sempre se transformam em capacidade de antecipação e decisão.
Turnover, absenteísmo, clima, desempenho, retenção, movimentações e desligamentos são acompanhados. Mas, quando analisados separadamente, esses indicadores mostram apenas partes de uma realidade mais ampla.
A rotatividade pode estar dentro da meta e, ainda assim, esconder a perda recorrente de profissionais em uma área crítica.
A média da pesquisa de clima pode parecer satisfatória, enquanto uma equipe apresenta queda contínua na confiança e na percepção de justiça.
O número de desligamentos pode permanecer estável, mas a organização pode estar perdendo justamente os profissionais de melhor desempenho ou aqueles que detêm conhecimentos difíceis de substituir.
A média informa. Mas também pode esconder.
Em vez de observar apenas quantas pessoas saíam, por exemplo, passei a investigar quem estava saindo, de quais áreas, com quanto tempo de empresa, sob quais lideranças, com qual histórico de desempenho e quais motivos apareciam nas entrevistas de desligamento.
Também conectei essas informações aos resultados das pesquisas de clima, aos movimentos internos, aos registros de desenvolvimento e às necessidades futuras do negócio.
Essa leitura conjunta permite formular perguntas mais precisas.
A rotatividade está distribuída pela organização ou concentrada em determinados grupos?
Os profissionais estão deixando a empresa por remuneração ou essa justificativa aparece no final de uma experiência marcada pela falta de reconhecimento, perspectiva ou confiança na liderança?
Uma queda no engajamento é um movimento geral ou está associada a mudanças específicas em determinado ambiente?
Quais conhecimentos e capacidades estão sendo perdidos com os desligamentos?
O valor do People Analytics começa a aparecer quando os dados deixam de apenas registrar acontecimentos e passam a revelar relações.
Para construir essa leitura, entretanto, não basta reunir todos os indicadores em um mesmo painel.
A análise pode começar por uma questão que a organização já precisa responder, mas também pode começar pela exploração conjunta dos dados, justamente para revelar concentrações, rupturas e pontos cegos que ainda não haviam sido percebidos.
Quando um sinal aparece, é necessário segmentar as informações, observar sua evolução no tempo, combinar evidências quantitativas e qualitativas e formular hipóteses sobre o que pode estar acontecendo.
Essas hipóteses precisam, então, ser confrontadas com o contexto, com a escuta das pessoas e com outras evidências antes que uma relação observada seja tratada como causa.
Essa etapa é essencial.
Dados mostram padrões, concentrações e movimentos. Mas não explicam sozinhos por que eles estão acontecendo. A interpretação exige contexto, escuta e conhecimento do sistema organizacional.
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