A falta de profissionais com as competências necessárias já é considerada o principal obstáculo à transformação por 63% dos empregadores ouvidos pelo World Economic Forum.
Ao mesmo tempo, 85% das organizações afirmam que pretendem priorizar o desenvolvimento de suas equipes, enquanto 39% das competências atuais devem mudar até 2030.
Os dados desse levantamento mostram a dimensão do desafio. Mas também levantam uma questão importante: será que a resposta está apenas em oferecer mais treinamentos?
Em muitas organizações, o conhecimento necessário para desenvolver pessoas já existe. Está na experiência dos profissionais, nas soluções construídas pelas equipes, nas práticas que funcionam e nas decisões tomadas ao longo dos anos.
O problema é que esse conhecimento frequentemente não consegue circular.
Ele fica concentrado em algumas pessoas, disperso entre áreas, armazenado em documentos pouco acessíveis ou dependente de relações informais. Quando um profissional muda de posição ou deixa a empresa, parte relevante dessa experiência pode desaparecer com ele.
Foi a partir dessa percepção que conduzi experiências de transformação do desenvolvimento no RH: a construção de Universidades Corporativas.
As Ucs não começaram pela compra de uma plataforma nem pela ampliação do catálogo de cursos. Começaram pela identificação dos conhecimentos críticos para a organização: o que as pessoas precisavam saber, quais capacidades precisavam desenvolver e onde esse conhecimento já existia.
A partir daí, estruturamos trilhas de aprendizagem, guias, comunidades de prática, conteúdos digitais e espaços para a participação de especialistas internos. O conhecimento acumulado pelos profissionais passou a ser organizado e conectado às necessidades concretas do negócio.
A Gestão do Conhecimento foi essencial nesses processos. Não como um repositório de arquivos, mas como uma arquitetura que permitia registrar, atualizar, encontrar, compartilhar e aplicar o que havia sido aprendido.
Universidade Corporativa e Gestão do Conhecimento, portanto, não funcionavam como iniciativas separadas. Formavam um único sistema: uma organizava o desenvolvimento das capacidades; a outra ajudava a preservar e fazer circular o conhecimento necessário para construí-las.
Também mudamos a forma de avaliar os resultados.
Horas de treinamento, quantidade de cursos e certificados concluídos continuaram sendo informações úteis, mas deixaram de ser suficientes. A pergunta mais importante passou a ser outra:
O que as pessoas conseguem fazer depois da aprendizagem que antes não conseguiam?
Elas tomam decisões melhores? Resolvem problemas com mais autonomia? Aplicam o conhecimento em situações reais? Conseguem compartilhá-lo com outras pessoas? A organização deixa de depender de poucos especialistas?
As respostas a essas perguntas mostram se houve, de fato, desenvolvimento.
Diante da velocidade com que as competências estão mudando, as empresas não podem tratar aprendizagem apenas como oferta de conteúdo. Precisam construir condições para que o conhecimento seja identificado, compartilhado, atualizado e transformado em capacidade de ação.
Conhecimento armazenado é acervo.
Conhecimento transmitido pode se tornar aprendizagem.
Mas somente o conhecimento que circula, permanece e modifica a capacidade de agir se transforma em capital.
Fonte: World Economic Forum — The Future of Jobs Report 2025
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